Een aanbesteding verliezen is zuur. Een aanbesteding verliezen omdat het intern niet goed georganiseerd was? Nog zuurder.

Veel MKB bedrijven herkennen het wel. Een traject waar maanden werk in zat, maar waar de deadline ineens begon te drukken. Input die te laat kwam, onduidelijkheid over wie verantwoordelijk was of een team dat na afloop vooral opgelucht was dat het voorbij was.

En dat terwijl er vaak veel op het spel staat.

Voor veel mkb bedrijven zijn aanbestedingen direct gekoppeld aan omzet, continuïteit en groei. Toch wordt het tenderproces in de praktijk vaak “erbij” gedaan. Naast klantwerk, naast de operatie en naast alles wat al prioriteit heeft.

Dat zorgt voor onrust op momenten waarop juist overzicht nodig is. Deadlines worden spannend, de kennis is niet geborgd en iedere aanbesteding voelt opnieuw als een sprint onder tijdsdruk.

Het ontbreekt vaak aan structuur, eigenaarschap en vaste werkwijzen.

In deze blog delen we vier veelgemaakte fouten die we vaak zien bij aanbesteden als mkb-er en hoe je het tenderproces kunt verbeteren zonder direct extra mensen aan te nemen.

Deze blog is geschreven voor directies en managementteams van mkb bedrijven die regelmatig meedoen aan aanbestedingen, maar waar het proces verdeeld is over meerdere rollen binnen de organisatie.

Herken je één of meer van deze situaties?

• Aanbestedingen worden opgepakt door medewerkers die daar eigenlijk geen vaste rol in hebben.
• Iedere inschrijving voelt weer als opnieuw beginnen.
• Interessante aanbestedingen worden soms laat opgemerkt.
• De winkans wisselt sterk per traject, zonder duidelijke oorzaak.

Dan is de kans groot dat er winst te behalen valt in de manier waarop het tenderproces is ingericht.

Fout 1: Aanbestedingen behandelen als iets “dat je er wel even bij” kan doen.

Bij veel organisaties ontstaat het tenderproces gaandeweg. Sales levert input aan, operations denkt mee en iemand bewaakt tussendoor de deadline.

Logisch misschien, maar precies daar gaat het vaak mis.

Een aanbesteding bepaalt niet alleen of je een opdracht wint. Het bepaalt ook waar toekomstige omzet, capaciteit en groeiruimte vandaan komen. Daarmee hoort een aanbesteding thuis op strategisch niveau binnen de organisatie.

Zolang aanbestedingen geen duidelijke plek krijgen binnen de organisatie, blijft iedere inschrijving afhankelijk van drukte, losse inzet en improvisatie.

Fout 2: Te laat starten

Een aanbesteding kost vrijwel altijd meer tijd en interne capaciteit dan vooraf wordt gedacht.

Formulieren moeten ingevuld worden, referenties moeten verzameld worden en verschillende afdelingen moeten input aanleveren. Ondertussen loopt het gewone werk ook door.

Daardoor ontstaat vaak hetzelfde patroon: in het begin lijkt er voldoende tijd, maar richting de deadline stapelt alles zich tegelijk op.

Het gevolg? Teams gaan reactief werken, management moet alsnog bijspringen en er blijft nauwelijks ruimte over om strategische keuzes te maken of echt onderscheidend te zijn richting de opdrachtgever.

Wie structureel te laat start, vergroot de kans op fouten, miscommunicatie en gemiste kansen.

Fout 3: Het proces leunt op één persoon

Bij veel bedrijven is er één collega die “het aanbestedingsstuk” begrijpt. Die weet waar documenten staan, hoe eerdere trajecten zijn opgebouwd en wat er nodig is om alles op tijd in te dienen.

Dat werkt, totdat die persoon uitvalt, vertrekt of tijdelijk overbelast raakt.

Binnen andere bedrijfsprocessen wordt zo’n afhankelijkheid meestal direct als risico gezien. Bij aanbestedingen gebeurt dat opvallend minder snel.

Het gevolg is kwetsbaarheid op precies de momenten waarop continuïteit belangrijk is. Kennis verdwijnt, deadlines komen onder druk te staan en de kwaliteit van inschrijvingen wordt wisselvallig.

Fout 4: Iedere aanbesteding opnieuw beginnen

Veel organisaties schakelen pas ondersteuning in zodra er een concrete aanbesteding ligt. Begrijpelijk, maar daardoor begint ieder traject opnieuw vanaf nul.

Documentatie moet opnieuw verzameld worden. Eerdere keuzes moeten opnieuw uitgelegd worden. En externe ondersteuning moet de organisatie eerst leren kennen voordat er snelheid gemaakt kan worden.

Dat kost tijd, geld en onnodig veel interne capaciteit.

Een vaste partner die de organisatie, referenties en eerdere trajecten al kent, kan sneller schakelen en consistenter ondersteunen. Daardoor wordt het tenderproces minder afhankelijk van haastwerk en ad hoc keuzes.

Wat werkt dan wel?

Een manier om meer grip te krijgen op het tenderproces en te voorkomen dat deze fouten zich blijven herhalen, is samenwerken met een externe tenderdesk.

Daarmee haal je niet alleen extra capaciteit in huis op momenten dat meerdere aanbestedingen tegelijk lopen, maar zorg je ook voor meer continuïteit, structuur en overzicht binnen het tenderproces.

Tegelijkertijd is een extra FTE aannemen lang niet altijd de meest logische oplossing. Zeker niet wanneer het aantal aanbestedingen gedurende het jaar wisselt.

Voor organisaties die behoefte hebben aan vaste tenderondersteuning, maar zonder de verplichtingen van een abonnement of extra FTE, hebben wij een strippenkaart ontwikkeld.

Met een strippenkaart heb je toegang tot vaste tenderexpertise en extra capaciteit op het moment dat het nodig is, zonder langdurige verplichtingen of vaste personeelskosten. Omdat een vaste partner de organisatie, documentatie en eerdere trajecten al kent, kan er sneller geschakeld worden en ontstaat er meer rust, continuïteit en consistentie in het tenderproces. Juist daar maken veel organisaties grote stappen mee.

Wil je weten waar in jullie tenderproces de meeste winst te behalen valt? Of ontdekken of een strippenkaart past bij hoe jullie nu aanbesteden?

Bekijk de mogelijkheden voor de strippenkaart of neem vrijblijvend contact met ons op via de contactpagina van qcore.